Как справиться с дебиторской задолженностью или искусство аналитики

Откуда вы берете информацию о состоянии дел вашей компании?  Банковские выписки, отчеты, совещания, протоколы… Цифры, цифры, цифры. А что влияет на эти цифры?

Аналитик-консультант приходит в компанию и видит, что у человека, который его встречает, расстегнута ширинка. Он проходит в кабинет директора – и у того тоже расстегнута ширинка. В кабинет для совещания входят еще несколько менеджеров, и у каждого расстегнута ширинка. Директор обращается к консультанту:

-Что вы можете сказать о состоянии дел в нашей компании?

-Ребята у вас  у всех расстегнуты штаны.

Еще 500 лет до нашей эры китайский полководец Сунь Цзы писал: «То, что называют предвидением, не может быть получено ни от духов, ни от богов ... ни посредством расчетов. Оно должно быть добыто от людей, знакомых с положением противника».
 На войне, как на войне. В бизнесе, как в бизнесе.  Натану Ротшильду, известному немецкому финансисту приписывают крылатую фразу: «Кто владеет информацией, тот владеет миром».

 И это были не просто слова. У братьев Ротшильдов всё было продумано и поставлено на службу самому главному – получению прибыли. Например, и сегодня достойна удивления информационная сеть, благодаря которой они всё про всё узнавали заранее. А ведь, между прочим, не было ни компьютеров, ни даже телефонов. Их осведомлённость обо всех политических и финансовых намерениях поражала – они всегда получали сведения первыми. Да, они рисковали. Например, в 1815 году все участники фондовой биржи оказались в ситуации, когда их финансовое благополучие зависело от исхода битвы при Ватерлоо. 

На бирже в Лондоне, Натан Ротшильд, первым узнав о поражении Наполеона, но притворно сокрушаясь по поводу его виктории, вдруг начал продавать свои акции. И все последовали его примеру. Выдержав паузу, Натан скупил все акции одним махом. На этой сделке он заработал 40 миллионов фунтов стерлингов! А в это время его брат Якоб в Париже проворачивал подобный же трюк. Но только с франками.

Сейчас уже недостаточно владеть  информацией в виде справок о компаниях потенциальных партнеров и конкурентов. Собирать и обрабатывать, хранить и анализировать всю полученную информацию. Но этого мало. Любая ситуация требует анализа с точки зрения  возможных рисков при принятии решений. Готовы ответить на следующие вопросы?

Кто или что является причиной  события? Где, когда, почему и как они произошли?  В чьих интересах произошли эти события? Являются ли события угрозой? И если да, то как ее избежать или уменьшить? 

Если готовы, то представьте, что конкуренция – это призма, через которую пропускается, а потом и обрабатывается вся полученная информация. Кстати аналитическая деятельность – это исследовательская деятельность. Для директора важно не только изучить некие справки, отчеты о работе своей компании, но и проанализировать экономическую  деятельность компаний и фирм. 

Рынки сбыта, поставщики, их партнеры и конкуренты, данные о конкретных контрактах, финансовом состоянии предприятий. Много? А вы как думали. Вы же директор компании! 

А вот еще один значимый вопрос (аналитика, как раз требует постановки множества вопросов, чтобы потом из вариативности ответов, найти правильное решение): готовы ли вы, как руководитель воспринять информацию, которая полностью изменит предыдущие представления о жизни компании или докажет ошибочность принятых ранее решений? Важность такого вопроса определяется и уровнем компетенции руководителя и его предрасположенностью к новациям. Одного понимания перемен недостаточно, необходимо стремление к ним.

М-да… А ведь еще нужно и менеджера по информации подобрать. Будет он с экономическим или с юридическим образованием не столь важно. Этот человек должен быть аналитиком и отвечать всем требованиям аналитика. Как-то, спокойное отношение к критике, повышенная устойчивость к любым проявлениям давления, отсутствие карьеризма даже в самом лучшем смысле этого слова, личная преданность своему Боссу, независимость суждений, смелость, высокий профессионализм, внутренняя культура, физическое здоровье и умение молчать, финансовая независимость, отсутствие связей с криминальными группировками, умение общаться и слушать коллег, оппонентов.

Нарисовал вам этакого «Джеймс Бонда». А  вы кого хотели? Этот «Джеймс Бонд» перелопатит все имеющиеся источники и выдаст на-гора новую, своевременную, достоверную, точную, полную и актуальную по содержанию и доступную информацию. В этом ценность вашего работника и документа, подготовленного им. Не забудьте ему подсказать, откуда черпать аналитику. А я подсказываю вам:

опубликованные документы открытого доступа (книги, журналы, газеты, фирменные и рекламные издания);

электронные документы;

сведения из неопубликованных (конфиденциальных) документов, уже имеющихся в компании, и данные, которыми располагают ее сотрудники (например, результаты маркетинговых исследований; информация, полученная на выставках или конференциях );
 сведения, поступающие от внешних «агентов» (агентов нет? Найдите и заплатите, если конечно деньги есть на это), например лиц, работающих в научных и других организациях, в органах управления.

Хотите очень глубоко владеть информацией? Тогда нанимайте специализированную консалтинговую фирму. Она вам сделает всесторонний анализ конкурентной среды. 

А еще существуют базы данных – онлайновые и профессиональные (юридическая и финансовая информация, отчеты об исследованиях рынков, научно-техническая литература), информационные системы, реализованные в виде Интернет-сервера, онлайновые системы для массового потребителя .

Да, это недешево. Но вы же хотите владеть миром?

 Есть одна извечная проблема в компаниях. Это дебиторская задолженность. Хотите узнать, как такая проблема решается искусными аналитическими методами?
 Итак, есть господствующая идея, что дебиторская задолженность это процесс получения оплаты от покупателей. От такой идеи надо избавляться! Шаг за шагом. День за днем. Исказите эту идею, да так чтобы она постепенно потеряла свое лицо. Абсурдно звучит? 
 Небольшой пример из стекольного производства. Чтобы придать форму завершенному стеклянному предмету раскаленную стеклянную ленту пускают  по валковому конвейеру. Проплывая по такому конвейеру, стеклянная масса принимает нужную форму и охлаждается. Чтобы получилась гладкая идеальная поверхность нужно уменьшить и диаметр валков, и расстояние между ними. До какой степени можно уменьшать? До сантиметра, миллиметра, сотой доли миллиметра…? А конвейер-то будет работать? Сомневаюсь я, однако. И, тем не менее, пойдем дальше: микрон, сотая доля микрона, молекула, атом. Все дальше некуда! Можете себе представить диаметр валка размером в микрон? Вряд ли. А вот величиной с атом можно. Теоретически… И практически тоже. То есть никаких валков! Стекло будет катиться не по валкам, а по атомам – по абсолютному слою атомов расплавленного металла. Жидкий металл – это идеальный конвейер.

Скажите себе и покупателю, что дебиторская задолженность – это коммерческий кредит. Вы за свои ресурсы платите? Например, в виде производимого товара. Безусловно. Так почему же тогда вашими ресурсами должны пользоваться бесплатно?
 Еще одна идея. «Дебиторка», как инструмент увеличения продаж. Но будьте при этом осторожны со сроками кредитования. Дело в том, что здесь следует учесть фактор оборачиваемости дебиторской задолженности, которая должна быть ниже аналогичного показателя по кредиторской задолженности. В противном случае возникает дефицит денежных средств. 

И если «дебиторка» – это кредит, то используйте все банковские «штучки» при выдаче банковского кредита. Это и депозит (при поставках товаров или услуг, производимых по специальному заказу клиентов, необходимо внести требование о  внесении задатка), и скидка за быструю оплату, и кредитные лимиты. На них остановимся более подробно. Не новы.

Кредитный лимит – это  максимально допустимый размер дебиторской задолженности по каждому контрагенту, так и  в целом для компании. Существует к тому же и кредитный риск – риск полной или частичной утраты выданных средств. Другими словами говоря – риск возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности. 

Приведу пример кредитного лимита. При установлении лимита в размере 10 000 000 рублей и отгрузки продукции и ее оплате на сумму 5 000 000 рублей, покупатель имеет право в пределах лимита отгрузить продукцию.

А теперь обрисую очень рисковую ситуацию, но часто используемую в бизнесе. В течение прошлого года определенный покупатель ежемесячно отгружал товар в кредит на сумму 10 млн. рублей. Зная, что поставки данному клиенту осуществляются два раза в месяц, разовый лимит отгрузки для него будет установлен в 6,5 млн. рублей, то есть в размере среднего объема отгрузки за прошлый год, увеличенного на 30%, при сроке оборачиваемости 15 дней. Иначе говоря, дается возможность покупателям наращивать объемы реализации и самим расти вместе с ними. 

Самые ушлые аналитики создают банк данных или специализированную информационную систему. В этой системе размещается информация о контрагентах, нарушающих условия оплаты. С одной стороны,  информация используется для принятия решения о возможности предоставления коммерческого кредита, а с другой — это серьезный стимул для дебиторов платить вовремя. 

Но прежде чем создать такой банк, необходимо изучить платежеспособность клиента. Попробуйте у компании запросить баланс, справку об оборотах, расшифровку отдельных статей баланса… Если вы получите такие документы, то компания абсолютно прозрачна.  Эти данные достаточно быстро позволят оценить ее платежеспособность. Гарантирую, что 99% компаний (в показатель не включены банки) вам откажут. Выводы делайте сами. 

А можно и так. Создать резерв по сомнительным долгам, определить сомнительный и безнадежный долг. Или принять решение о страховании дебиторской задолженности. Не забудьте при этом провести оценку возможности и целесообразности страхования. Ведь «дебиторка» – это коммерческий риск.

Но я предлагаю изучить деловую активность и дать оценку финансового и имущественного состояния контрагента, проанализировать организационно-правовую форму (так называемые АО, ООО, УП, Учреждения, Товарищества, Кооперативы). В общем, соберите сведения о контрагенте из любых доступных и надежных источников (я о них писал выше). А может даже и стоит выехать инкогнито к потенциальному покупателю и посмотреть выгодность его места расположения (очень важно для торговых предприятий), уровень цен, ассортимент продукции. Вероятность полученного результата возможно и невысока, но анализ  информации позволит принять соответствующее решение. 

Да! Такую информацию можно трансформировать и в мониторинг контрагентов, который осуществляется исходя из таблицы, показывающей соответствующую шкалу оценки  надежности клиента. Например, по таким параметрам как Срок работы с клиентом, лет, Объем продаж клиенту в общем объеме продаж в %, Объем просроченной задолженности на конец периода, % от объема  отгрузки.              

В системе бальной оценки надежности контрагентов  выделяете четыре группы по уровню надежности: группа риска; группа повышенного внимания; группа надежных клиентов; группа «золотых» клиентов. Дальше сплошная математика: получаем интегральную оценку и относим клиента к соответствующей группе. Чем выше балл, тем надежнее клиент. Это означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита. 

Методы не идеальны. В аналитике, в частности и в  оценке платежеспособности контрагента, должен применяться комплексный подход. Тогда вы сможете периодически проводить переоценку платежеспособности своих клиентов.

Повторюсь, аналитика – это искусство. Найти истину среди многообразия фактов достаточно сложно. Но есть универсальное правило, которое поможет вам выйти из любой замысловатой ситуации: к истине надо подойти с другой стороны, и потому можешь увидеть иное, а не иначе.

Людовик ХIII однажды поинтересовался у госпожи д’Эспарбэ:

-Вы что же, спали со всеми моими подданными?

-Ну что Вы, сир!

-Но у Вас был герцог Шуазель?

-Он так могущественен…

-А маршал Ришелье?

-Он так остроумен.

-А Монвиль?

-У него такие красивые ноги.

-Но, черт возьми, разве герцог Омон обладает хоть какими-нибудь из этих достоинств?

-О, сир! Он так предан Вам!